Braucht Nachhaltigkeit ein neues Change Management?
Hier in der Heldenrat GmbH beschäftigen uns viel mit Veränderungsprozessen: Strategische Veränderungen, Reorganisationen, die digitale Transformation oder eben auch mit der nachhaltigen Transformation. Wir können heute sagen, dass der Methoden-Koffer des Change Managements sehr gut gefüllt ist und wir ziemlich gut wissen, wie wir Menschen in Veränderungsprozessen begleiten. Wenn wir jedoch auf die Nachhaltigkeits-Transformation blicken, dann stellt sich uns die Frage, ob wir hierfür vielleicht ein anderes Change Management benötigen, als zum Beispiel für die Digitale Transformation?
Es gibt eine Change Formel, die besagt, dass wir um einen akzeptierten Wandel zu unterstützen, drei Voraussetzungen erfüllen müssen: wir müssen für klare Projektziele sorgen, ein systematisches Projektmanagement aufbauen und die Belegschaft über Kommunikation, Qualifikation und Beteiligung und Feedback aktivieren.
Mit Blick auf die Nachhaltigkeitstransformation, lässt sich diese Formel weiterentwickeln und wir sehen, dass als Voraussetzung die Nachhaltigkeitsziele definiert sein müssen, ein Nachhaltigkeitsmanagement aufgebaut sein muss und dann alle Stakeholder aktiviert werden, über die drei Handlungsfelder Kommunikation, Qualifizierung und Beteilung und Feedback.
Wenn wir sehen, dass sich die Change Formel verändert, dann ist auch die Frage, ob wir auch ein anderes Change Management für die Nachhaltigkeits-Transformation benötigen, naheliegend. Diese Frage ist nicht abschließend diskutiert. Aber aus unserer Einschätzung haben wir andere Voraussetzung, wenn wir die Nachhaltigkeitstransformation und die digitale Transformation vergleichen:
Anstelle der Aktivierung der Belegschaft, richtet sich der Fokus auf alle Stakeholder, dafür werden Kooperationskompetenzen benötigt.
Wurde in der Vergangenheit der Fokus darauf gelegt, Widerstände in Veränderungsprozesse zu reduzieren, z.B. gegen die Einführung eines neuen IT-Systems, müssen die Mitarbeitenden und Führungskräfte jetzt fit werden, mit Zielkonflikten umzugehen und Entscheidungen zu treffen, die sowohl ökonomische, ökologische und soziale Aspekte berücksichtigen.
Und während klassische Veränderungsprozesse auf klassische Wirtschaftsmodelle ausgerichtet waren, benötigen wir für die Nachhaltigkeitstransformation die Auseinandersetzung mit den Geschäftsmodellen und die Entwicklung hin zur Kreislaufwirtschafts-Modellen, bei der die Wertschöpfung vom Ressourcenverbrauch entkoppelt wird. Das führt nicht selten zu sehr grundsätzlichen Fragen über den Unternehmenszweck und den Kern des Unternehmens. Dass das mit großen Verunsicherungen einher geht, liegt auf der Hand. Hierbei die Menschen mitzunehmen ist uns ein Anliegen.
Bei der Begleitung von Veränderungsprozesse orientieren wir uns an den drei Handlungsfeldern Kommunikation, Qualifikation und Beteilung und Feedbackprozesse. Die Formate, die wir in diesen drei Handlungsfeldern planen, bilden wir in einer Change Architektur ab. Für die Nachhaltigkeitstransformation teilen wir die Change Architektur darüber hinaus in zwei Phasen auf: Die Startphase, wenn Unternehmen erste Schritte Richtung Nachhaltigkeit gehen und die Verankerungsphase, um Nachhaltigkeit im Unternehmen zu verankern.
In der Startphase werden verschiedene Formate eingeplant, mit denen die Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie begleitet wird. Der Fokus liegt darauf, die Führungskräfte und Mitarbeitende einzubinden und zu qualifizieren und den Stakeholderdialog zu initiieren.
Auch in der Verankerungsphase stehen die Führungskräfte, Mitarbeitende und Stakeholder im Fokus. Mit unterschiedlichen Formaten kann ein Perspektivwechsel initiert werden und auch das Engagement der Führungskräfte und Mitarbeitende im Veränderungsprozess genutzt werden. Die Verbindung zu NGOs beispielsweise über einen Beirat oder über Learning Journeys bietet weitere Ansätze für einen Perspektivewechsel.
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